Systeme verändern sich ständig. Am Anfang einer geplanten Veränderung stehen in der Regel eine Analyse der Ist-Situation und eine Definition des Soll-Zustandes. Bei der Persönlichkeitsentwicklung laufen diese beiden Prozesse nicht strikt hintereinander ab, sondern parallel und wechselseitig. Gerade westlich geprägte Führungskräfte stehen bei der Analyse ihrer eigenen Person oft vor einer Aufgabe, die in ihrem Alltag bisher kaum Platz hatte: Sie sind gewohnt, Zahlen und Fakten zu beobachten und auszuwerten, nicht aber ihr eigenes Verhalten und schon gar nicht ihre unbewussten Handlungsskripte.

Um das zu leisten, müssen sie zuvor trainieren, ihre Aufmerksamkeit auf das Hier und Jetzt zu richten und neben unternehmerischen Kennzahlen auch und gerade die Antreiber und Hinderer ihres eigenen inneren Systems erkennen und lesen lernen. Es gilt Fragen zu beantworten: Wie fühle ich mich gerade? Welche Gedanken beschäftigen mich gerade? Bin ich wirklich bereit, meinen Teil der Verantwortung für die anstehende Veränderung zu übernehmen?

Ein wichtiger Zweck des systemischen Führens ist die Wahrnehmung und Beobachtung von bisher unauffälligen, schwer messbaren Vorgängen. Eine Person oder Organisation ist wie ein Eisberg: Das, was man oberhalb der Wasseroberfläche sieht, ist nur der kleinere Teil des Ganzen. Der Großteil liegt im Verborgenen unterhalb der Oberfläche. 

Dort sind gewaltige und nicht zu unterschätzende Kräfte am Werk, die die Richtung des Eisbergs bestimmen. Sie wirken unbewusst, irrational und informell. Systemisches Führen ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft diese Phänomene zulässt, erkennt und beschreibt, denn sie sind „Konstrukte“ der subjektiv wahrgenommenen Realitäten. Im konstruktivistischen Sinn sind damit verbundene Probleme und Störungen zu begrüßen, denn sie initiieren Veränderung und Fortschritt. Sie zwingen das System dazu, flexibel und lernfähig zu bleiben.

Um sich selbst kennen zu lernen, muss man die eigenen Gefühle hinterfragen, positive wie negative, die jeden von uns lenken. Ein Führender analysiert sein Fühlen und Denken ohne Vorurteile, sonst kann er nicht sinnvoll an sich arbeiten. Er muss auch lernen, Gefühle zu äußern in dem Bewusstsein, dass das dem Beziehungsmanagement nützt. Unsere „Lebenssätze“ lernen wir in der Kindheit. Ein Satz wie „Du schaffst das schon“, ist motivierend und baut Selbstwertgefühl auf. Unter Umständen kann er aber auch zu der Zwangsvorstellung führen, immer alles allein schaffen zu müssen. Leader müssen auf dem Weg zu sich selbst, zur „Selbsterkenntnis“ ihre Lebenssätze hinterfragen, indem sie sich in die Kindheit zurückfragen: Was habe ich gelernt, gehört, aufgenommen in meiner Familie, in der Schule, im Freundeskreis? Welche Impulse hatte ich als Kind? In welche Rolle bin ich in bestimmten Situationen geschlüpft, beispielsweise in der Konfrontation mit Mutter oder Vater?

Das innere Drehbuch, auch „inneres Drama“ genannt, beeinflusst entscheidend den individuellen Führungsstil, also die Art, wie man sich in Konflikten verhält, wie man kommuniziert, wie man mit Macht, Verantwortung und Veränderung umgeht und wie man Menschen begegnet. Wenn man seine Glaubenssätze und ihren Ursprung kennt, kann man in Situationen, in denen sie zum Tragen kommen, einen Schritt zurücktreten und sein Verhalten als erlernte Reaktion auf ähnliche Situationen analysieren. Wer gut führen will, lernt als Erstes, das eigene Ich  zu führen, und dazu muss er dieses vielschichtige Selbst kennen(lernen). Gelungene Selbstregulierung und -organisation sind die Bedingung dafür, auch Anderen so voranzugehen, sie zu lenken im Sinne von fördern, dass sie gern folgen. Doch das allein bedeutet noch nicht „humanes“ Führen. Dafür sorgt erst die tatsächlich gelebte Verantwortung beim Führen.