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Greenwashing und Weltverbesserung mit Eiscreme?

Wer sich ein Ben & Jerrys Eis genehmigt, tut damit nicht nur sich selbst, sondern auch anderen etwas Gutes. Schließlich kommt die für das Speiseeis genutzte Milch, sofern man der Werbung Glauben schenkt aus Familienbetrieben. Die Eier wurden von Freilandhennen gelegt und als Tüpfelchen auf dem I gibt es auf sogar noch ein Fairtrade-Siegel obendrauf. Zusätzlich werden knapp 7 % der Gewinne gespendet und die Ben und Jerry’s Mitarbeiter freuen sich über überdurchschnittliche Löhne.

Widmet man sich bei Ben und Jerry‘s nicht gerade der Herstellung neuer, verrückter Geschmackssorten wie beispielsweise „Waffeleiscreme mit gesalzener Karamellsauce“, setzt man sich ganz nebenbei für eine bessere Welt ein. Egal ob Klimagerechtigkeit, Ehe für alle oder Flüchtlingshilfe: Ben und Jerrys engagiert sich !

Was 1978 unter der Prämisse der beiden Hippies Ben & Jerry „mit fair produziertem Eis die Welt ein bisschen besser machen“ begann, scheint auch seit der Übernahme von Unilever im Jahr 2002 fortgeführt zu werden. Anhand von Ben und Jerry’s Erfolgsgeschichte kann man sehen, dass sich Porter’s Leitsatz „whats good for society is good for business“ tatsächlich bewahrheiten kann.

Übrigens: Seit mehr als einem Jahr gibt es Ben und Jerrys sogar in einer kalorienreduzierten Variante, so dass Konsumenten nicht einmal beim Verzehr der eigentlichen Kalorienbomben ein schlechtes Gewissen haben müssen.

Das alles klingt für Sie zu gut, um wahr zu sein? Ihre Skepsis ist begründet: Wie sich während unserer Recherche herausstellte, ist der Eishersteller nämlich nicht nur Experte in Sachen Eisherstellung verbunden mit sozialem Engagement, sondern auch in Sachen Greenwashing.

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Verantwortung in der Lieferkette? - Beginnt als Konsumenten bei uns selbst!

Dass an der Produktion Ihres Hemdes die ein oder andere Kinderhand beteiligt war und dass für Ihr Lieblingssteak ein Fleckchen Regenwald abgeholzt wurde, können Sie vermutlich nicht ausschließen. Trotzdem gehen Sie diesbezüglich vermutlich ohne Gewissensbisse durchs Leben.

Und wissen Sie was? Ich verfasse diesen Blogpost gerade während ich Kaffee ohne Fairtrade-Siegel trinke und ein Hemd eines Fast-Fashion-Unternehmens trage – angeprangert werden Sie in diesem Blogpost somit nicht. Stattdessen wird es um Verantwortung in der Lieferkette gehen. Wer trägt Sie eigentlich? Wir als Konsumenten? Die Hersteller? Die jeweiligen Länderregierungen in den Herstellungsländern? Um diese Frage zu beantworten, werfen wir einmal einen Blick auf die Lieferkette eines herkömmlichen T-Shirts.

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Was haben E-Mobilität und Führung gemeinsam ?

Es gibt viel Gutes – außer man schaut es sich genauer an !

Kein Co2 Ausstoß, geräuscharmes Fahren und kein Dieselskandal. Die Vorteile eines Elektroautos liegen auf der Hand. Das sieht auch unsere Bundesregierung so und fördert den Kauf von Elektroautos. Auch die Autohersteller reagieren und produzieren fleißig Elektrofahrzeuge. Obwohl man sich im Vergleich zu unseren Nachbarländern lange Zeit ließ auf E-Mobilität umzusatteln, scheint die Umstellung dafür nun umso schneller stattzufinden – um nicht sogar zu sagen „Knall auf Fall“.

Werfen wir nun einmal einen Blick in den Kongo – einer der Länder in denen Kobalt abgebaut wird. Da Kobalt für die Herstellung von Akkus zwingend notwendig ist und der Kongo über große Kobaltreserven verfügt, kaufen auch deutsche Autohersteller auf direktem oder indirektem Wege Kobalt in der afrikanischen Republik ein. Während rund 80 % des Kobalts im Rahmen von industriellem Bergbau abgebaut werden, stammen Schätzungen zu folge rund 10 %-20 % aus illegalen Mienen. Was viele Menschen nicht wissen: Die Bergleute in illegalen Mienen werden nicht nur ausgebeutet, sondern sterben auch häufig aufgrund der mangelnden Arbeitssicherheit. Auch Kinderarbeit ist leider kein Fremdwort in den Kobaltmienen.

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Führung in Zeiten der Corona-Krise: Wie sich Flexilibität und Werschätzung der Mitarbeiter in der Krise auszahlen

Das Unternehmnen Trigema – eigentlich bekannt als Deutschlands größter Hersteller für Sport und Freizeitbekleidung geht mit dem Trend und erweitert sein Sortiment um Mundschutz. Die sogenannten Behelfsmasken werden zum Preis von 12 € pro Stück vertrieben. Das Geschäft boomt – laut Focus wurden bereits eine Million Masken bestellt. Lange dauerte es jedoch nicht, bis Trigema für diesen Preis kritisiert wurde. Zum Vergleich: 3M bietet vergleichbare Masken für 3 € pro Stück an. Während sich die Masken von 3M dadurch auszeichnen, dass sie den medizinischen Standards entsprechen und entsprechend eingesetzt werden können punktet das schwäbische Pendant mit Trigemas typischen Qualitätsmerkmalen: umweltfreundliche Herstellung in Deutschland und Erhaltung aller Arbeitsplätze. Durch die Umstellung der Produktion auf Behelfsmasken hat Geschäftsführer Wolfgang Grupp nicht nur eine gewinnbringende Geschäftsidee gehabt, sondern auch seine rund 1200 Mitarbeit vor Kurzarbeit bewahrt - jedoch die Werte des schwäbischen Herstellers haben eben auch ihren Preis. Schauen wir uns die Verbraucherseite einmal an: Der Fast-Fashion Konzern Inditex zu dem auch Zara gehört generierte im Jahr 2018 über 1 Milliarde Euro Umsatz in Deutschland – Trigema  kommt auf einen Umsatz von 102 Millionen Euro.

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Warum Sie durch Selbsterkenntnis eine bessere Führungskraft werden

Gerade westlich geprägte Führungskräfte stehen bei der Analyse ihrer eigenen Person oft vor einer Aufgabe, die in ihrem Alltag bisher kaum Platz hatte: Sie sind gewohnt, Zahlen und Fakten zu beobachten und auszuwerten, nicht aber ihr eigenes Verhalten und schon gar nicht ihre unbewussten Handlungsskripte.

Das eigene Befinden reflektieren lernen

Am Anfang einer geplanten Veränderung stehen in der Regel eine Analyse der Ist-Situation und eine Definition des Soll-Zustandes. Bei der Persönlichkeitsentwicklung laufen diese beiden Prozesse nicht strikt hintereinander ab, sondern parallel und wechselseitig.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Selbstkenntnis

Systeme verändern sich ständig. Am Anfang einer geplanten Veränderung stehen in der Regel eine Analyse der Ist-Situation und eine Definition des Soll-Zustandes. Bei der Persönlichkeitsentwicklung laufen diese beiden Prozesse nicht strikt hintereinander ab, sondern parallel und wechselseitig. Gerade westlich geprägte Führungskräfte stehen bei der Analyse ihrer eigenen Person oft vor einer Aufgabe, die in ihrem Alltag bisher kaum Platz hatte: Sie sind gewohnt, Zahlen und Fakten zu beobachten und auszuwerten, nicht aber ihr eigenes Verhalten und schon gar nicht ihre unbewussten Handlungsskripte.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Die Vordenker

Der vom Autor mitentwickelte systemische Führungsansatz sieht eine Führungskraft vor allem als Teil eines komplexen Systems, das sich fortwährend verändert. Die Grundlage dieses Ansatzes bilden Erkenntnisse aus verschiedenen Forschungsgebieten. Die systemtheoretisch orientierte Biologie von Humberto R. Maturana trug zum Verständnis der Reproduktionsweise und Erkenntnisform sozialer Systeme bei. Die neuere Systemtheorie von Niklas Luhmann untersuchte das Funktionieren von Organisationssystemen und deren Umweltbeziehungen, ein wichtiger Aspekt der systemischen Führung. Die Kybernetik zweiter Ordnung von Heinz von Foerster brachte Ideen zur Beobachtung und Steuerung sozialer Systeme und die systemische Familientherapie, hier maßgeblich die Beiträge der Mailänder Gruppe um Mara Selvini Palazzoli, lieferte vor allem Strategien und Techniken zur Intervention.[i]           

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Innere Haltung

Der systemische Führungsansatz versteht sich vor allem als eine innere Haltung. Zu dieser gehört, dass ich als Führungskraft immer gleichzeitig Beobachter und Mitgestalter sein will. Voraussetzung ist ein positives Menschenbild, wie auch Niels Pfläging es in seinem Buch fordert. Mitarbeiter sind entwicklungsfähig und ihre Stärken und Ressourcen muss man wertschätzten. Außerdem halte ich es für wichtig, das Diktat der Rationalität aufzugeben und die Emotionalität von Menschen, auch und gerade von Führungskräften selbst, zu akzeptieren. Hinzu kommt die Bereitschaft zur Selbstreflexion und Selbsterkenntnis und in der Konsequenz damit auch die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung. Nicht zuletzt gehört zur Haltung des systemischen Führens die Anerkennung von systemtheoretischen Grundprinzipien: Die Fähigkeit zur Selbstorganisation, die Anerkennung von Ambivalenzen, die Akzeptanz vieler paralleler „Wirklichkeiten“, die alle „richtig“ sind, ein Ausgleich von Geben und Nehmen und ein Vorrang des Früheren vor dem Späteren.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Wandel erfordert Umdenken

Wandel fordert Umdenken – eigentlich ein alter Hut

„Große Unternehmen haben ständig mit dem Problem der Bürokratisierung zu kämpfen. Je umfangreicher der Apparat und je komplizierter die organisatorische Struktur, desto größer ist die Gefahr, dass Eigeninitiative, Leistungswille und Verantwortungssinn der Mitarbeiter verkümmern. Es fehlt an der Durchschaubarkeit von Strukturen, einer Grundforderung moderner Arbeitseinstellung. Aber nicht nur die Unternehmen haben Probleme mit der Flexibilität. Probleme haben auch manche Mitarbeiter. Es müssen deshalb alle Anstrengungen darauf gerichtet werden, Führungskräfte und Mitarbeiter zu neuer Flexibilität zu führen. Dies ist in unserer Situation sich ändernder wirtschaftlicher Strukturen und konjunktureller Probleme unerlässlich.“[i]Diese Feststellung traf Ernst Zander, ehemaliger Professor für Personalwirtschaft und Organisation in Berlin sowie für industrielle Führungslehre in Hamburg, bereits 1984 in dem Text „Führen ohne Dogma“, den er für die ZEIT zum Thema Management schrieb. Seine Forderung könnte genauso gut auch aus der heutigen Zeit stammen und hat an Aktualität nichts verloren.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Führung in einer unbeständigen Welt

“The real leader has no need to lead - he is content to point the way”

(Henry Miller)

Eine dynamische Umwelt verlangt nach dynamischen Organisationsstrukturen und -prozessen, die Eigendynamik und Selbstorganisation der Mitarbeiter fördern. Die traditionellen Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen und Controlling sind an stabile Parameter gebunden. Vereinbare ich ein Ziel, dass es in einer bestimmten Zeit zu erreichen gilt und will ich es am Ende Kontrollieren, dann gehe ich zum Zeitpunkt der Zielsetzung von Bedingungen aus, die sich theoretisch nicht verändern dürfen, will ich das Ziel erreichen. Wenn sich die Umwelt innerhalb und außerhalb des Unternehmens jedoch ständig wandelt, müssen auch die Ziele immer wieder an die neuen Bedingungen angepasst werden. 

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