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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Selbstkenntnis

Systeme verändern sich ständig. Am Anfang einer geplanten Veränderung stehen in der Regel eine Analyse der Ist-Situation und eine Definition des Soll-Zustandes. Bei der Persönlichkeitsentwicklung laufen diese beiden Prozesse nicht strikt hintereinander ab, sondern parallel und wechselseitig. Gerade westlich geprägte Führungskräfte stehen bei der Analyse ihrer eigenen Person oft vor einer Aufgabe, die in ihrem Alltag bisher kaum Platz hatte: Sie sind gewohnt, Zahlen und Fakten zu beobachten und auszuwerten, nicht aber ihr eigenes Verhalten und schon gar nicht ihre unbewussten Handlungsskripte.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Die Vordenker

Der vom Autor mitentwickelte systemische Führungsansatz sieht eine Führungskraft vor allem als Teil eines komplexen Systems, das sich fortwährend verändert. Die Grundlage dieses Ansatzes bilden Erkenntnisse aus verschiedenen Forschungsgebieten. Die systemtheoretisch orientierte Biologie von Humberto R. Maturana trug zum Verständnis der Reproduktionsweise und Erkenntnisform sozialer Systeme bei. Die neuere Systemtheorie von Niklas Luhmann untersuchte das Funktionieren von Organisationssystemen und deren Umweltbeziehungen, ein wichtiger Aspekt der systemischen Führung. Die Kybernetik zweiter Ordnung von Heinz von Foerster brachte Ideen zur Beobachtung und Steuerung sozialer Systeme und die systemische Familientherapie, hier maßgeblich die Beiträge der Mailänder Gruppe um Mara Selvini Palazzoli, lieferte vor allem Strategien und Techniken zur Intervention.[i]           

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Innere Haltung

Der systemische Führungsansatz versteht sich vor allem als eine innere Haltung. Zu dieser gehört, dass ich als Führungskraft immer gleichzeitig Beobachter und Mitgestalter sein will. Voraussetzung ist ein positives Menschenbild, wie auch Niels Pfläging es in seinem Buch fordert. Mitarbeiter sind entwicklungsfähig und ihre Stärken und Ressourcen muss man wertschätzten. Außerdem halte ich es für wichtig, das Diktat der Rationalität aufzugeben und die Emotionalität von Menschen, auch und gerade von Führungskräften selbst, zu akzeptieren. Hinzu kommt die Bereitschaft zur Selbstreflexion und Selbsterkenntnis und in der Konsequenz damit auch die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung. Nicht zuletzt gehört zur Haltung des systemischen Führens die Anerkennung von systemtheoretischen Grundprinzipien: Die Fähigkeit zur Selbstorganisation, die Anerkennung von Ambivalenzen, die Akzeptanz vieler paralleler „Wirklichkeiten“, die alle „richtig“ sind, ein Ausgleich von Geben und Nehmen und ein Vorrang des Früheren vor dem Späteren.

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In der Umwelt führen - Die 4. Interaktionsebene in der systemischen Führung

Unternehmen sind lebendige Organismen. Genauso wie Menschen haben Unternehmen physische, emotionale, soziale, mentale und spirituelle Bedürfnisse. Die moderne Führungskraft betrachtet das Unternehmen als lebendigen Organismus und sich selbst nicht als Außenstehenden, der das System von oben lenkt, sondern als Architekt, der zusammen mit seinen Mitarbeitern am und im System wirkt. Systemische Führung richtet den Blick aber auch über die Grenzen der Organisation hinaus und betrachtet das Unternehmen wiederum als Teil eines größeren Ganzen. Sie berücksichtigt bei ihren Entscheidungen und Zielen stets auch die Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen dem Unternehmen und den anderen Teilen des übergeordneten Systems „Umwelt“ und übernimmt die Mitverantwortung für sie. Dabei geht es um zwei Perspektiven: Wie beeinflusst die Umwelt die Organisation, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter? Zur relevanten Umwelt gehören für ein Unternehmen die Märkte, die Kundenbedürfnisse und das Kundenverhalten, die für seine Wertschöpfungsketten wichtigen Technologien, die Konkurrenz, die politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und das Ökosystem. Und wie wirken sich die Führung und das Wirtschaften des Unternehmens umgekehrt auf die Umwelt aus. 

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Das Geschäft führen - Die 3. Interaktionsebene in der systemischen Führung

Die Hauptaufgabe eines Managers ist das Erzielen von Ergebnissen für das Unternehmen. Auf diese scheinbare Banalität hat der Management-Vordenker Peter F. Drucker bereits 1954 hingewiesen. Management spielt sich grundsätzlich auf drei Ebenen ab, dem normativen Management  (Gestaltung der Ziele, Grundsätze, Werte, Spielregeln und Kultur des Unternehmens), dem  strategischen Management (Gestaltung des strategischen Umsetzfahrplans, der Organisationsstrukturen, der Managementsysteme sowie des Führungs-, Entscheidungs- und Lernverhaltens) und dem operativen  Management (Gestaltung konkreter Aufträge, Prozesse oder des Leistungs- und Kooperationsverhaltens vor Ort). Vereinfacht lässt sich also sagen, dass es im Management im Wesentlichen um zwei Bereiche von Tätigkeiten geht: Sachen zu erledigen und Menschen zu führen. Unternehmerisch denken und handeln muss dabei nicht nur die Frau oder der Mann an der Spitze. Neuere Führungsansätze gehen davon aus, dass erfolgreiche Firmen darauf angewiesen sind, dass die Unternehmer-Eigenschaften auch von allen Managern und Mitarbeitern übernommen und  „gelebt“ werden.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Selbstorganisation

„Wer sich selbst nicht zu führen versteht, kann auch andere nicht führen.“

(Alfred Herrhausen) 

Um in den neuen Systemen von Organisation und Kommunikation führen zu können, ist es entscheidend zu wissen, was ich als Führungskraft will und wie ich die gesteckten Ziele erreiche. Ich muss in der Lage sein, Menschen Visionen zu vermitteln, sie begeistern für das gemeinsame Ziel und sie mitnehmen auf dem Weg dahin. Um dies zu können, braucht es mehr als das Wissen um Bilanzen und Gewinne. Es setzt voraus, dass ich mir meines Selbst und des Selbst der Anderen um mich herum bewusst bin. Auch muss ich mein Unternehmen und die Umwelt, in der es sich bewegt, kennen und in meine Überlegungen einbeziehen. 

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Die Anderen führen - Die 2. Interaktionsebene in der systemischen Führung

Ziel und Zweck des Systems Unternehmen ist sein Erfolg. Und entscheidend für den Unternehmenserfolg sind die Menschen, die ihn erarbeiten. Aus diesem Grund besteht die Kunst des Führens nicht darin, das System an sich zu managen, sondern die Beziehungen darin. Erfolgreiche Organisation in der Wirtschaft stellt deshalb von vornherein die wichtigste Aufgabe in den Fokus: das gute Führen von Menschen. 

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Sich selbst führen - Die 1. Interaktionsebene in der systemischen Führung

Der systemische Ansatz betrachtet Führung als ganzheitliches Phänomen, richtet den Blick dabei aber zugleich gezielt auf eine Größe, die bei anderen Ansätzen ein blinder Fleck im Auge des Betrachters bleibt: die Führungskraft selbst. Denn sich und andere zu führen, beginnt mit Selbstreflexion, Selbstkritik, Selbstkontrolle, mit der Suche nach Wurzeln und Mustern der eigenen Denk- und Gefühlsstrukturen, nach persönlichen Glaubenssätzen und ihrer Aktualität. Die systemische Führungskraft ist intrinsisch motiviert und vertraut sich selbst. Nur wer sich selbst vertraut, dem vertrauen auch die anderen. Das Selbstbewusstsein beinhaltet hierbei nicht nur das Vertreten der eigenen Stärken, sondern auch das Stehen zu den eigenen Schwächen. Denn eine systemische Führungskraft weiß, dass sie fehlbar ist. Wer keine Fehler macht, lernt nichts dazu und kann sich nicht verbessern. Deshalb braucht eine erfolgreiche Organisation eine gelebte Fehlerkultur. Um diese zu etablieren, muss die Führung den positiven, konstruktiven Umgang mit Fehlern vorleben. Zudem ist die systemische Führungskraft dazu bereit sein, sich selbst weiterzuentwickeln, sich neues Wissen und neue Kompetenzen zu anzueignen und dabei mehr und mehr eine inspirierende, aber auch effektive Führungspersönlichkeit zu werden. 

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Fünf Merkmale von Netzwerkstrukturen in der systemischen Führung

Brafman und Beckström fassen die Merkmale dezentraler Organisationen anhand von fünf Merkmalen zusammen. Diese Merkmale dienen jedoch lediglich als Anregungen.

Gleichberechtigte Mitglieder: In Netzwerkorganisationen sind Wissen und Macht gleichmäßig verteilt, sie werden nicht formalen Hierarchien zugeordnet. In der Wirtschaftswelt kann das beispielsweise bedeuten: Wer bei einem Projekt die beste Expertise hat, übernimmt temporär die Führung. Dabei kann es sowohl um fachliches als auch um regionsspezifisches Wissen gehen.

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Das Kleeblatt als systemische Netzwerkorganisation

Der einflussreiche Managementdenker Charles Handy, Professor für Managementpsychologie an der London Business School stellte in seinem 1989 erschienenen Buch „The Age of Unreason“ seine Kleeblatt-Organisation vor, die ebenfalls mit einer Netzstruktur arbeitet und bereits eine Vielzahl der Merkmale einer Netzwerkorganisation aufweist. Handy verwendete als Symbol das irische Nationalemblem, das Shamrock (dreiblättriges Kleeblatt), welches für die Iren die heilige Dreifaltigkeit symbolisiert: „A shamrock, I pointed out, was three leaves that still remained one leaf, which was why St. Patrick used it to describe the Christian doctrine of the Trinity – three Gods in one God.”

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