Die Hauptaufgabe eines Managers ist das Erzielen von Ergebnissen für das Unternehmen. Auf diese scheinbare Banalität hat der Management-Vordenker Peter F. Drucker bereits 1954 hingewiesen. Management spielt sich grundsätzlich auf drei Ebenen ab, dem normativen Management  (Gestaltung der Ziele, Grundsätze, Werte, Spielregeln und Kultur des Unternehmens), dem  strategischen Management (Gestaltung des strategischen Umsetzfahrplans, der Organisationsstrukturen, der Managementsysteme sowie des Führungs-, Entscheidungs- und Lernverhaltens) und dem operativen  Management (Gestaltung konkreter Aufträge, Prozesse oder des Leistungs- und Kooperationsverhaltens vor Ort). Vereinfacht lässt sich also sagen, dass es im Management im Wesentlichen um zwei Bereiche von Tätigkeiten geht: Sachen zu erledigen und Menschen zu führen. Unternehmerisch denken und handeln muss dabei nicht nur die Frau oder der Mann an der Spitze. Neuere Führungsansätze gehen davon aus, dass erfolgreiche Firmen darauf angewiesen sind, dass die Unternehmer-Eigenschaften auch von allen Managern und Mitarbeitern übernommen und  „gelebt“ werden.

Eine erfolgreiche Führungskraft muss natürlich auch in Zukunft die wirksamen Instrumente und Strategien des Wirtschaftens beherrschen. Doch ich möchte den Fokus vielmehr auf die spezifischen Merkmale der systemischen Art und Weise das Geschäft zu führen. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft die volle Verantwortung für die Erreichung herausfordernder, aber realistischer Unternehmensziele übernimmt, aktiv Innovationen fördert und das Geschäft nachhaltig führt. Die systemische Führungskraft blickt nicht nur auf die Bilanzen, sondern beobachtet auch den Markt, die Kunden und die Zulieferer und beachtet die Wechselwirkungen zwischen sich selbst und den Unternehmenszielen. Eine systemisch denkende Führungskraft richtet ihre Aufmerksamkeit ganz bewusst weg von den oberflächlichen Symptomen und Systemprozessen. Für sie ist das Unternehmen ein offenes und soziales System, ein Aggregat von Subsystemen mit vielfältigen Vernetzungen bzw. (Austausch-)Beziehungen und Lenkungszusammenhängen zwischen den Systemen. Systemische Führung analysiert, welche sachlichen, sozialen und zeitlichen Ordnungsmuster und Gesetzmäßigkeiten seinem jeweiligen System zugrunde liegen. Entwicklung und Wandel werden dynamisch und funktional betrachtet. Führungskraft und Organisation müssen sich im Einklang miteinander entwickeln und der Mensch an Spitze muss jederzeit hinter dem Agieren des Unternehmens stehen. Reflexion ist ein weiteres Merkmal der systemischen Geschäftsführung: Der Manger hinterfragt und optimiert permanent die Prozesse im Sinne einer lernenden, wachsenden und sich aus sich selbst heraus gestaltenden Organisation. Zur kritischen Überprüfung des aktuellen Standes nimmt er regelmäßige Ist-Soll-Vergleiche vor und führt SWOT-Analysen durch, um die innerbetrieblichen Stärken und Schwächen, sowie die externen Chancen und Gefahren einzuschätzen. Der schwierigste und zugleich wichtigste Teil einer Vision bzw. Strategie ist ihre Umsetzung – und die regelmäßige Überprüfung ihrer Realisierung. Um die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens zu erreichen und es zukunftsfähig zu machen, gilt es, Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen, Leitplanken zu setzen und die Richtung für die Entwicklung des Systems zu weisen. Und stellt man fest, dass die angestrebten nachhaltigen Leistungsfortschritte nicht erzielt werden, muss nachjustiert werden. Das kann für die Anderen oder die Führungskraft auch schon mal unangenehm sein. Doch Orientierung geben ist eine zentrale Funktion von Führung, und dafür braucht es neben emotionaler Intelligenz auch natürliche, authentische Autorität und ein gesundes Verhältnis zur Macht. Das Ziel der systemischen Führungskraft ist es, eine lernende Organisation entstehen zu lassen. Voraussetzung ist die Fähigkeit zur Selbstorganisation von Menschen und Institutionen. 

Die Wirtschaftsorganisation der Zukunft will nicht einfach ein Produkt oder eine Dienstleistung verkaufen und dafür einen künstlichen, kurzlebigen Bedarf wecken, sondern sie will ihren Kunden gleichzeitig Sinn vermitteln, durch das, was sie anbietet. Dazu kommuniziert die Führungskraft den Zweck und die Mission des Unternehmens nach innen und nach außen und sorgt dafür, dass die Unternehmens- und Markenwerte sich nicht nur in politisch korrekten Schlagworten oder nüchternen Zahlen ausrücken, sondern auch emotional »aufgeladen« und werthaltig sind. Die Führungskraft entscheidet zum Wohle des Kunden. Demut und Dienen sind positive Werte im Kanon der systemischen Führung.