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Konflikte gewinnbringend lösen – geht das überhaupt? Und wenn ja, wie?

Wo Menschen zusammenleben und arbeiten, gibt es immer wieder Konflikte. Meinungsverschiedenheiten und Differenzen werden gerade dann zum Konflikt, wenn Emotionen und Gefühle im Spiel sind. Und diese werden als negativ, belastend, aussichtslos und sehr anstrengend erlebt. Deshalb haben viele Menschen im Laufe ihres Lebens gelernt, bestehende Konflikte zu leugnen oder zu verdrängen.

Gerade für Führungskräfte ist es wichtig konfliktfähig zu sein und Konfliktlösungskompetenz aufzubauen. Auf die Frage „welche Möglichkeiten haben wir noch, mit dem Konflikt umzugehen?“, sind wir mit den Antworten schnell beim Konfliktpartner: denn was dieser alles verändern muss oder wie er sein muss, damit es uns wieder bessergeht, wissen wir doch sehr genau. Doch diese Strategie trägt meist nicht zur Lösung des Konflikts bei.

Spätestens hier wird klar, dass wir nicht umhin kommen mit den Veränderungen bei uns selbst zu beginnen, denn hinter jedem Konflikt steckt ein nicht erfülltes Bedürfnis. Wenn wir ehrlich zu uns sind, müssen wir uns eingestehen, dass wir uns und unsere Bedürfnisse meist nicht so gut kennen, als dass wir in unangenehmen Situationen eine gute und effektive Selbstführung praktizieren könnten.

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Vom Unterschied zwischen Beliebtheit, Leistung und Erfolg

Viele Führungskräfte stehen scheinbar vor einem Dilemma: Um mit dem Team oder dem Unternehmen erfolgreicher sein zu können, muss einfach mehr getan werden. Doch wie erreichen sie das? Müssen sie zu den Mitarbeitern strenger sein, mehr fordern? Dann gelten diese Führungskräfte doch als autoritär und sind unbeliebt. Aber mit mehr Verständnis und Zuwendung – da ist man als Person vielleicht beliebter…aber macht sie das erfolgreich?

Sie wollen volle Leistungsfähigkeit erreichen? Bei sich selbst und Ihren Mitarbeitern? Dann brauchen Sie bei sich selbst und den Menschen in Ihrer Umgebung ein Bewusstsein für das eigene Selbst: Sie stellen Ihre Meinung und Autorität zur Verfügung und leuchten offen Perspektiven aus. Leistungsfähigkeit braucht eine kooperative Grundhaltung für Konflikte und scheut auch nicht vor vermeintlichem Widerstand zurück. Sie braucht Menschen, die vernetzt denken und übergeordnet Verantwortung für das Ganze übernehmen und dabei noch eine hohe Frustrationstoleranz besitzen und die beharrlich bleiben bei der Vertretung ihrer Standpunkte.

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Dem Menschlichen gewachsen sein– systemisch führen in Konfliktsituationen

Beitrag von Gregor Adamczyk | | Tags: #systemische-fuehrung, #konfliktmanagement, #führung

Im Winter 1997 bekomme ich eine Anfrage über meine Künstleragentur: Zwei Forschungsteams eines Chemiekonzerns sollen zusammengelegt werden. In einem Berghotel mit dem schönen Namen „Feuriger Tatzelwurm“ sollen am letzten Workshop-Abend die Teilnehmer gemeinsam Theater spielen und lernen „miteinander zu harmonieren“. Ich sage spontan zu. Im Hotel angekommen sind Workshopleiter und Teamchefs frustriert, sie haben die Befürchtung, dass mit der Veränderung die Kreativität und Tatkraft ihrer Mitarbeiter verloren geht. Was tun? Der Eventabend wäre unter diesen Umständen eine Zumutung.

Ich wage ein Experiment: Beide Teamkulturen sollen eine szenische Darstellung ihrer Teamkulturen zeigen und bisher bewältige Konfliktsituationen darstellen. Dabei mache ich den Chefs klar: „Kreativität findet ohne Krisen nicht statt. Konflikte sind nicht wünschenswert, doch sie gehören dazu. Sie dürfen nicht verboten werden.“

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"Reinventing Organisations“ von Frederic Laloux – Ein frischer Wind in Zeiten der Globalisierung der Arbeitswelt.

Beitrag von Michael Stanislawski |

Frederic Laloux’s Buch "Reinventing Organisations“ ist in aller Munde; - es geht scheinbar ein erstauntes Raunen durch den Consultingmarkt.

Für uns systemische Coaches, Trainer und Führungskräfte aller Ebenen ist es schön mitzuerleben wie in gediegener, kraftvoller Art beschrieben wird, daß ein Unternehmen - egal welcher Größe -nur zukunftsorientiert überleben kann, wenn im allerersten Fokus immer das selbstverantwortliche Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters steht. In dieser werteorientierten  - alle Interessengruppen berücksichtigenden - Arbeitswelt übernimmt jeder Einzelne die volle Verantwortung  für sein Tun, - soweit, daß eine herkömmliche hierarchische Struktur nicht mehr von Nöten zu sein scheint.

In sich selbstorganisierten Organisationen ist sich jeder über den Umfang und der Verantwortung im Gesamtgefüge so bewußt, daß ein selbstreferenzieller Modus entsteht, in dem Kontrolle oder Delegieren von Verantwortung nicht mehr notwendig ist. Alle Führungskräfte und HR - Entscheider stehen dabei allerdings vor der Frage, kann ich mir einzelne  „Laloux-Inseln“ in der Organisation erlauben? Oder sollte dazu nicht ein Kulturwandel (idealerweise Top-Down) von statten gehen, der nicht nur die Sinnhaftigkeit der Arbeit hinterfragt, sondern insbesondere die Bedeutung jedes Einzelnen unabhängig von seiner Funktion deutlich macht.

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„Mit (systemischen) Fragen führen“?

Beitrag von Andreas Patrzek | | Tags: #systemische-fuehrung, #führung, #erfolg

„Fragetechnik“ als eine von vielen Techniken zwischenmenschlicher Kommunikation gehört mittlerweile als fester Bestandteil zu fast allen gängigen Führungsseminaren; und ebenso zwangsläufig wie irgendwann beim Thema „Sender-Empfänger“ das Stichwort „4-Ohren Modell“ fallen wird, wird mantramäßig bei der Hinführung zum Thema „Fragen“ der Satz „Wer fragt der führt“ fallen.

Eine der klassisch eingeübten Standardfragen war die „Wieso/Weshalb/Warum“ Kaskade, die möglichst schnell den Befragten auf den Punkt bringen - und die vermeintliche Wahrheit ans Licht befördern sollte.

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Was Führung morgen bedeutet – vom „patriarchalen“ zum „systemischen“ Paradigma

Die Ära des „patriarchalen“ Führungsstils neigt sich dem Ende zu, die Generation des klassischen alten „Handwerksmeisters“ oder Firmenchefs hat „ausgedient“, ein Generationenwechsel steht an. 

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Kennen Sie die drei wichtigsten Eigenschaften einer guten Führungskraft?

Eine Frage die vor 10 Jahren noch recht eindeutig zu beantworten gewesen wäre: Zuerst brauche ich als gute Führungskraft, die Fähigkeit Orientierung geben zu können, im Sinne ein Ziel vorgeben zu können, für mein Team, meine Abteilung, meinen Bereich oder mein Unternehmen. Dies ist nämlich die Kernfunktion von Führung. Die zweite Kernfunktion ist, als gute Führungskraft muss ich in der Lage sein, die notwendigen Entscheidungen zu treffen, d.h. eine Differenzierung zwischen mehreren Möglichkeiten herzustellen. Und drittens muss ich in der Lage sein, die beiden vorgenannten Kernfunktionen gut, im Sinne von verständlich, an meine Mitarbeiter und Stakeholder kommunizieren zu können. In klassisch-traditionellen, im Sinne hierarchisch geführten und zentralistisch strukturierten Unternehmensorganisationen, galt und gilt dies bisher unbestritten.

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