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Das Geschäft führen - Die 3. Interaktionsebene in der systemischen Führung

Die Hauptaufgabe eines Managers ist das Erzielen von Ergebnissen für das Unternehmen. Auf diese scheinbare Banalität hat der Management-Vordenker Peter F. Drucker bereits 1954 hingewiesen. Management spielt sich grundsätzlich auf drei Ebenen ab, dem normativen Management  (Gestaltung der Ziele, Grundsätze, Werte, Spielregeln und Kultur des Unternehmens), dem  strategischen Management (Gestaltung des strategischen Umsetzfahrplans, der Organisationsstrukturen, der Managementsysteme sowie des Führungs-, Entscheidungs- und Lernverhaltens) und dem operativen  Management (Gestaltung konkreter Aufträge, Prozesse oder des Leistungs- und Kooperationsverhaltens vor Ort). Vereinfacht lässt sich also sagen, dass es im Management im Wesentlichen um zwei Bereiche von Tätigkeiten geht: Sachen zu erledigen und Menschen zu führen. Unternehmerisch denken und handeln muss dabei nicht nur die Frau oder der Mann an der Spitze. Neuere Führungsansätze gehen davon aus, dass erfolgreiche Firmen darauf angewiesen sind, dass die Unternehmer-Eigenschaften auch von allen Managern und Mitarbeitern übernommen und  „gelebt“ werden.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Selbstorganisation

„Wer sich selbst nicht zu führen versteht, kann auch andere nicht führen.“

(Alfred Herrhausen) 

Um in den neuen Systemen von Organisation und Kommunikation führen zu können, ist es entscheidend zu wissen, was ich als Führungskraft will und wie ich die gesteckten Ziele erreiche. Ich muss in der Lage sein, Menschen Visionen zu vermitteln, sie begeistern für das gemeinsame Ziel und sie mitnehmen auf dem Weg dahin. Um dies zu können, braucht es mehr als das Wissen um Bilanzen und Gewinne. Es setzt voraus, dass ich mir meines Selbst und des Selbst der Anderen um mich herum bewusst bin. Auch muss ich mein Unternehmen und die Umwelt, in der es sich bewegt, kennen und in meine Überlegungen einbeziehen. 

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Die Anderen führen - Die 2. Interaktionsebene in der systemischen Führung

Ziel und Zweck des Systems Unternehmen ist sein Erfolg. Und entscheidend für den Unternehmenserfolg sind die Menschen, die ihn erarbeiten. Aus diesem Grund besteht die Kunst des Führens nicht darin, das System an sich zu managen, sondern die Beziehungen darin. Erfolgreiche Organisation in der Wirtschaft stellt deshalb von vornherein die wichtigste Aufgabe in den Fokus: das gute Führen von Menschen. 

Das Besondere der systemischen Führung drückt sich vor allem in der Offenheit der Führungspersönlichkeiten für Beziehungen, Kommunikation und Wandel aus. Systemische Führungskräfte setzen Leitplanken. Aber sie lassen auch Freiräume für personen- und organisationsbezogenes Wachstum. Eine solche Arbeitsumgebung schafft Vertrauen, stärkt das Engagement, die Eigenverantwortlichkeit und somit das Mitunternehmertum. Denn so können tatsächlich „alle an einem Strang“ ziehen. Die Menschen werden durch den Vertrauensvorschuss, den die systemische Führungskraft ihnen entgegenbringt, motiviert, sich loyal für das Unternehmen einzusetzen und sich zu entwickeln. Kontakt als echtes Interesse und als intensive, offene Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern ist der Kitt, der die Organisation zusammenhält. Das bedeutet nicht, die weiche Decke der Harmonie über alles zu breiten, bis die darunter schwelenden Konflikte das Betriebsklima vergiften und die Produktivität lähmen. Im Idealfall funktioniert es ein Stück weit so wie bei Ehepaaren, die schon lange verheiratet sind: Sie streiten sich ausgiebig, bis sie sich wieder lieben können.

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Sich selbst führen - Die 1. Interaktionsebene in der systemischen Führung

Der systemische Ansatz betrachtet Führung als ganzheitliches Phänomen, richtet den Blick dabei aber zugleich gezielt auf eine Größe, die bei anderen Ansätzen ein blinder Fleck im Auge des Betrachters bleibt: die Führungskraft selbst. Denn sich und andere zu führen, beginnt mit Selbstreflexion, Selbstkritik, Selbstkontrolle, mit der Suche nach Wurzeln und Mustern der eigenen Denk- und Gefühlsstrukturen, nach persönlichen Glaubenssätzen und ihrer Aktualität. Die systemische Führungskraft ist intrinsisch motiviert und vertraut sich selbst. Nur wer sich selbst vertraut, dem vertrauen auch die anderen. Das Selbstbewusstsein beinhaltet hierbei nicht nur das Vertreten der eigenen Stärken, sondern auch das Stehen zu den eigenen Schwächen. Denn eine systemische Führungskraft weiß, dass sie fehlbar ist. Wer keine Fehler macht, lernt nichts dazu und kann sich nicht verbessern. Deshalb braucht eine erfolgreiche Organisation eine gelebte Fehlerkultur. Um diese zu etablieren, muss die Führung den positiven, konstruktiven Umgang mit Fehlern vorleben. Zudem ist die systemische Führungskraft dazu bereit sein, sich selbst weiterzuentwickeln, sich neues Wissen und neue Kompetenzen zu anzueignen und dabei mehr und mehr eine inspirierende, aber auch effektive Führungspersönlichkeit zu werden. 

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Fünf Merkmale von Netzwerkstrukturen in der systemischen Führung

Brafman und Beckström fassen die Merkmale dezentraler Organisationen anhand von fünf Merkmalen zusammen. Diese Merkmale dienen jedoch lediglich als Anregungen.

Gleichberechtigte Mitglieder: In Netzwerkorganisationen sind Wissen und Macht gleichmäßig verteilt, sie werden nicht formalen Hierarchien zugeordnet. In der Wirtschaftswelt kann das beispielsweise bedeuten: Wer bei einem Projekt die beste Expertise hat, übernimmt temporär die Führung. Dabei kann es sowohl um fachliches als auch um regionsspezifisches Wissen gehen.

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Das Kleeblatt als systemische Netzwerkorganisation

Der einflussreiche Managementdenker Charles Handy, Professor für Managementpsychologie an der London Business School stellte in seinem 1989 erschienenen Buch „The Age of Unreason“ seine Kleeblatt-Organisation vor, die ebenfalls mit einer Netzstruktur arbeitet und bereits eine Vielzahl der Merkmale einer Netzwerkorganisation aufweist. Handy verwendete als Symbol das irische Nationalemblem, das Shamrock (dreiblättriges Kleeblatt), welches für die Iren die heilige Dreifaltigkeit symbolisiert: „A shamrock, I pointed out, was three leaves that still remained one leaf, which was why St. Patrick used it to describe the Christian doctrine of the Trinity – three Gods in one God.”

Das erste Blatt bezeichnet den professionellen Kern der Organisation, bestehend aus Facharbeitern, Technikern und dem Management. Hier konzentrieren sich nach Handy die differenzierenden Kenntnisse und Fähigkeiten des Unternehmens. Die sehr gute Entlohnung der Mitarbeiter wird hier begleitet von einer Forderung nach außerordentlichen Leistungen, Flexibilität und Einsatz.

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Heterarchien und Vernetzung in der systemischen Führung

Heterarchien

Geprägt wurde der Begriff der „Heterarchie“ als Gegenteil von „Hierarchie“ 1945 von dem amerikanischen Neurophysiologen und Kybernetiker Warren McCulloch im Zusammenhang mit neuronalen Netzwerken: Eine Theorie zur Signalweiterleitung zwischen Neuronen in neuronalen Netzwerken geht von einer heterarchischen Kommunikationsstruktur aus. 

Gilbert Probst, Professor für Unternehmensorganisation an der Universität Genf  griff 1992 das Prinzip der Heterarchie auf und machte sich über eine heterarchische Organisationsstruktur Gedanken: Er entwickelte das Prinzip der selbst steuernden Organisation, in der jeweils einer der lose miteinander gekoppelten und spezialisierten Organisationsbereiche für eine bestimmte Zeit eine Steuerungsfunktion übernimmt. Die direkte Abstimmung der Einheiten untereinander geschieht durch moderne Kommunikationstechnologie und auf Basis geteilter Werte und Normen. Hierbei trifft es diejenige Gruppe im Organisationsgefüge, die je nach Situation und Aufgabe die höchste Qualifikation und die meisten Ressourcen mitbringt. 

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Die Hydraorganisation: Merkmale für moderne systemische Unternehmen?

Al-Qaida wird in der Literatur in Analogie zur griechischen Mythologie als „Hydra“ bezeichnet.  Die unterschiedlich großen Terrorzellen sind lose miteinander verbunden. Jedoch befinden sich alle Gruppen innerhalb eines ideologischen Gefüges und verfolgen somit auch ein gemeinsames Ziel.  Selbst wenn man eine Terrorzelle, bzw. einen „Kopf“ der Hydra, vernichtet hat, ist die Terrorgruppe Al-Qaida noch funktionsfähig. Diese Organisationsform gibt Al-Qaida eine dynamische, flexible, und anpassungsfähige Struktur, die es ihr ermöglicht, trotz internationaler Verfolgung terroristische Anschläge auf der ganzen Welt zu verüben.

Obwohl das Taliban-Regime, das Bin Laden und Al-Qaida maßgeblich unterstützt hat, seine Macht in Afghanistan verloren hat, und obwohl die Hälfte aller Führer von Al-Qaida verhaftet oder ermordet worden sind und viele Anschläge bereits im Vorfeld durch die Geheimdienste vereitelt werden konnten, stellt die Hydra Al-Qaida noch immer eine sehr konkrete Bedrohung für die Welt dar und ihr wachsen im Verborgenen ständig neue „Köpfe“. 

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Systemische Führung und die Amöben-Organisation - Nach innen stabil, nach außen anpassungsfähig

Die W. L. Gore & Associates GmbH ist ein 1958 von Bill Gore gegründetes Unternehmen, das neue Anwendungsbereiche für den Kunststoff Polytetrafluorethylen (PTFE) entwickelt und dadurch Weltmarktführer im Einsatz von PTFE geworden ist. So findet der Kunststoff mittlerweile u.a. Anwendung in atmungsaktiven Schuhen, Implantaten für die plastische Chirurgie, Dichtungen für Rohre, Ausgleichsmembranen für Brennstoffzellen und in wasserdichten Jacken. Der Erfolg von Gore basiert auf der hohen Produktivität und der starken Innovationskraft des Unternehmens. Bill Gore verfolgte von Beginn an einen in der Wirtschaft neuen Weg des Organisationsaufbaus, um dieses hohe Maß an Kreativität und Beweglichkeit bei den Mitarbeitern zu fördern: die „Amöben-Organisation“. 

Die Amöbe ist ein nach innen sehr stabiler und nach außen extrem anpassungsfähiger Organismus, der in der Lage ist, sich an fast jede Umwelt anzupassen. Mit seinen so genannten „Scheinfüßchen“ tastet sich der Einzeller an Nahrungspartikel heran und untersucht sie. Ist das Nahrungspartikel genießbar, wird es umschlossen und in das Zellinnere absorbiert. Ist das Nahrungspartikel ungenießbar, kann die Amöbe ihre Scheinfüßchen schnell wieder einziehen und lässt davon ab. Zudem teilt sich die Amöbe ab einer gewissen Größe, und es werden zwei neue Einzeller bzw. Amöben aus ihr. Eine extrem effektive und schnelle Art der Vermehrung.

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Die 7 Kernthesen der systemischen Führung

Systemische Führung bedeutet, sich verschiedener Aspekte und der systemischen Interaktionsebenen bewusst zu sein. Aus all den erwähnten Aspekten entsteht eine hoch wirksame Kombination der menschlichen und der leistungsorientierten Perspektive der Führung. Die Vorstellung von moderner (systemischer) Führung, nach der die Führungsperson sich selbst, die Anderen, das Geschäft und in dem Umfeld führt, basiert auf den 7 Kernthesen, die zusammengefasst werden können als Zukunft/Orientierung (1.), Entscheidung/Macht (2.), Verantwortung (3.), Kontakt/Kommunikation (4.),  Selbstreflexion (5.), Gefühl/Wertschätzung (6.) und Zielerreichung/Leistung (7.). Diese Kernthesen wirken gleichermaßen auf die vier systemischen Interaktionsebenen. Daraus lassen sich sieben zentrale Thesen zur systemischen Führung ableiten, die das Fühlen, Denken und Handeln einer erfolgreichen Führungskraft in der Organisation der Zukunft bestimmen und definieren, was gute Führung ausmacht.

Ausgangspunkt ist die persönliche Ebene, denn am Anfang steht die Selbstorganisation, das Bemühen um ein auf ethischer Grundlage organisiertes Selbst. Dazu ist das Wissen um die Macht der Psyche, also die emotionalen Aspekte beim Denken und Handeln, von wesentlicher Bedeutung.

Der systemische Ansatz betrachtet Führung als ganzheitliches Phänomen, richtet den Blick dabei aber zugleich gezielt auf eine Größe, die bei anderen Ansätzen ein blinder Fleck im Auge des Betrachters bleibt: die Führungskraft selbst. Denn sich und andere zu führen, beginnt mit Selbstreflexion, Selbstkritik, Selbstkontrolle, mit der Suche nach Wurzeln und Mustern der eigenen Denk- und Gefühlsstrukturen, nach persönlichen Glaubenssätzen und ihrer Aktualität. Die systemische Führungskraft ist intrinsisch motiviert und vertraut sich selbst. Nur wer sich selbst vertraut, dem vertrauen auch die anderen. Das Selbstbewusstsein beinhaltet hierbei nicht nur das Vertreten der eigenen Stärken, sondern auch das Stehen zu den eigenen Schwächen. Denn eine systemische Führungskraft weiß, dass sie fehlbar ist. Wer keine Fehler macht, lernt nichts dazu und kann sich nicht verbessern. Deshalb braucht eine erfolgreiche Organisation eine gelebte Fehlerkultur. Um diese zu etablieren, muss die Führung den positiven, konstruktiven Umgang mit Fehlern vorleben. Zudem ist die systemische Führungskraft dazu bereit sein, sich selbst weiterzuentwickeln, sich neues Wissen und neue Kompetenzen zu anzueignen und dabei mehr und mehr eine inspirierende, aber auch effektive Führungspersönlichkeit zu werden. 

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