Jeder Mensch strebt im Leben nach Glück und in diesem Zusammenhang auch nach Erfolg – sei es in der eigenen Karriere, im Beruf wie aktuell in der Politik, in der Familie oder in der Partnerschaft. Hat man dann erst einmal die Spitze des Berges erklommen, überkommt einen buchstäblich ein Triumphgefühl, denn jeder Meilenstein ist ein persönlicher Erfolg. Doch was manche Menschen nicht bedenken, ist, dass auch Erfolg vor dem Fall kommen kann.

Tritt dann das scheinbar unmögliche Szenario des Scheiterns nach dem Sieg ein, kann der Umgang mit dem Gefühl des Scheiterns schmerzhaft und frustrierend ausfallen. Aus Scham schieben viele das Scheitern auf sich selbst, nach dem Motto "bloß nicht an die Öffentlichkeit gehen", denn der gesellschaftliche Druck, immer Erfolg zu haben und keine Niederlage zuzulassen, ist groß. Man könnte sogar meinen, dass wir in Deutschland keine Kultur des Scheiterns und Versagens hätten. Dies zeigt sich gegenwärtig im Ergebnis der Bundestagswahl, bei der die christlich-demokratische Volkspartei CDU - einst die stärkste politische Kraft der Bundesrepublik – aufgrund ihres historischen Rekordtiefs nach 16 Jahren vor dem möglichen Ende ihrer Regierung steht. Und obwohl Sie die Bundestagswahl 2021 eindeuteig verloren hat, fällt es dem Parteivorsitzenden und Kanzlerkandidaten Armin Laschet schwer sich dies einzugestehen und zumindest seinem Mitbewrber um das Amt des Bundeskanzlers Olaf Scholz, SPD zu seinem Sieg zu gratulieren.

Das Ikarus-Paradoxon

Schon die Legenden der Vergangenheit handeln vom Scheitern nach dem Erfolg. Bereits in der griechischen Mythologie erfreute sich die Legende vom Sturz des Ikarus großer Beliebtheit. Nach einem glorreichen Flugsieg stürzte Ikarus ins Verderben, nachdem er mit seinen wachsbeschlagenen Flügeln der Sonne zu nahe gekommen war und schließlich in den Tod stürzte.  Ikarus Handeln wurde oft mit seinem Erfolg und seinem Übermut mit seinem Scheitern kontrastiert. 1990 griff Danny Miller dieses Thema in seinem Werk "The Icarus Paradox - How Exceptional Companies Bring About Their Own Downfall" (Das Ikarus-Paradoxon - Wie außergewöhnliche Unternehmen ihren eigenen Untergang herbeiführen) auf und integrierte es in seine Theorie im Bereich des organisatorischen Lernens. Fortan war das "Ikarus-Paradoxon" geboren, welches das Phänomen beschreibt, dass Unternehmen nach scheinbarem Erfolg plötzlich scheitern.

Sie haben es sicherlich schon mitbekommen – das Wort Diversity ist in aller Munde. Diversity (oder zu Deutsch Diversität) sowie Vielfalt sind die neuen Trendwörter – und das in allen Lebensbereichen. So versuchen heutzutage auch Arbeitgeber verstärkt attraktiver zu werden, indem sie sich für mehr Diversität und Vielfalt in Unternehmen einsetzen.

Denn Diversität und Vielfalt hat viele Vorteile: Heterogenität bringt Kreativität und Innovation. Kulturelle Vielfalt schafft neue Perspektiven und baut Diskriminierung und Intoleranz ab. Fachkräfte gewinnen und erfolgreicher zusammen zu arbeiten in einer diversen Belegschaft, so lautet die Devise.

Diversität am Arbeitsplatz bringt außerdem Wirtschaftswachstum. Das haben zahlreiche Studien ergeben. Bereits im Jahre 2015 und 2018 fand McKinsey heraus, dass diversere Unternehmen höhere Gewinne erzielen. Demnach besteht eine „überraschend hohe Korrelation“ (McKinsey 2011, 2015, 2018) zwischen höherem Frauenanteil und ethnischer Vielfalt in der Führungsebene und dem Anstieg des Gewinns als im Vergleich zu Unternehmen ohne Diversität im Topmanagement.

Interview mit Daniel F. Pinnow am 12.08.2020

zur Nominierung von Kamala Harris als Running Mates und Vize-Präsidentin der USA durch Joe Biden. Thema: Wie sollte sich die Zusammenarbeit und die Teamaufstellung zwischen dem möglichen nächsten US-Präsidenten Joe Biden und seiner Vize-Präsidentin Kamala Harris ideal gestalten ?

Hier der Link zum Interview

Systeme verändern sich ständig. Am Anfang einer geplanten Veränderung stehen in der Regel eine Analyse der Ist-Situation und eine Definition des Soll-Zustandes. Bei der Persönlichkeitsentwicklung laufen diese beiden Prozesse nicht strikt hintereinander ab, sondern parallel und wechselseitig. Gerade westlich geprägte Führungskräfte stehen bei der Analyse ihrer eigenen Person oft vor einer Aufgabe, die in ihrem Alltag bisher kaum Platz hatte: Sie sind gewohnt, Zahlen und Fakten zu beobachten und auszuwerten, nicht aber ihr eigenes Verhalten und schon gar nicht ihre unbewussten Handlungsskripte.

Der vom Autor mitentwickelte systemische Führungsansatz sieht eine Führungskraft vor allem als Teil eines komplexen Systems, das sich fortwährend verändert. Die Grundlage dieses Ansatzes bilden Erkenntnisse aus verschiedenen Forschungsgebieten. Die systemtheoretisch orientierte Biologie von Humberto R. Maturana trug zum Verständnis der Reproduktionsweise und Erkenntnisform sozialer Systeme bei. Die neuere Systemtheorie von Niklas Luhmann untersuchte das Funktionieren von Organisationssystemen und deren Umweltbeziehungen, ein wichtiger Aspekt der systemischen Führung. Die Kybernetik zweiter Ordnung von Heinz von Foerster brachte Ideen zur Beobachtung und Steuerung sozialer Systeme und die systemische Familientherapie, hier maßgeblich die Beiträge der Mailänder Gruppe um Mara Selvini Palazzoli, lieferte vor allem Strategien und Techniken zur Intervention.[i]           

Der systemische Führungsansatz versteht sich vor allem als eine innere Haltung. Zu dieser gehört, dass ich als Führungskraft immer gleichzeitig Beobachter und Mitgestalter sein will. Voraussetzung ist ein positives Menschenbild, wie auch Niels Pfläging es in seinem Buch fordert. Mitarbeiter sind entwicklungsfähig und ihre Stärken und Ressourcen muss man wertschätzten. Außerdem halte ich es für wichtig, das Diktat der Rationalität aufzugeben und die Emotionalität von Menschen, auch und gerade von Führungskräften selbst, zu akzeptieren. Hinzu kommt die Bereitschaft zur Selbstreflexion und Selbsterkenntnis und in der Konsequenz damit auch die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung. Nicht zuletzt gehört zur Haltung des systemischen Führens die Anerkennung von systemtheoretischen Grundprinzipien: Die Fähigkeit zur Selbstorganisation, die Anerkennung von Ambivalenzen, die Akzeptanz vieler paralleler „Wirklichkeiten“, die alle „richtig“ sind, ein Ausgleich von Geben und Nehmen und ein Vorrang des Früheren vor dem Späteren.

Wandel fordert Umdenken – eigentlich ein alter Hut

„Große Unternehmen haben ständig mit dem Problem der Bürokratisierung zu kämpfen. Je umfangreicher der Apparat und je komplizierter die organisatorische Struktur, desto größer ist die Gefahr, dass Eigeninitiative, Leistungswille und Verantwortungssinn der Mitarbeiter verkümmern. Es fehlt an der Durchschaubarkeit von Strukturen, einer Grundforderung moderner Arbeitseinstellung. Aber nicht nur die Unternehmen haben Probleme mit der Flexibilität. Probleme haben auch manche Mitarbeiter. Es müssen deshalb alle Anstrengungen darauf gerichtet werden, Führungskräfte und Mitarbeiter zu neuer Flexibilität zu führen. Dies ist in unserer Situation sich ändernder wirtschaftlicher Strukturen und konjunktureller Probleme unerlässlich.“[i]Diese Feststellung traf Ernst Zander, ehemaliger Professor für Personalwirtschaft und Organisation in Berlin sowie für industrielle Führungslehre in Hamburg, bereits 1984 in dem Text „Führen ohne Dogma“, den er für die ZEIT zum Thema Management schrieb. Seine Forderung könnte genauso gut auch aus der heutigen Zeit stammen und hat an Aktualität nichts verloren.

“The real leader has no need to lead - he is content to point the way”

(Henry Miller)

Eine dynamische Umwelt verlangt nach dynamischen Organisationsstrukturen und -prozessen, die Eigendynamik und Selbstorganisation der Mitarbeiter fördern. Die traditionellen Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen und Controlling sind an stabile Parameter gebunden. Vereinbare ich ein Ziel, dass es in einer bestimmten Zeit zu erreichen gilt und will ich es am Ende Kontrollieren, dann gehe ich zum Zeitpunkt der Zielsetzung von Bedingungen aus, die sich theoretisch nicht verändern dürfen, will ich das Ziel erreichen. Wenn sich die Umwelt innerhalb und außerhalb des Unternehmens jedoch ständig wandelt, müssen auch die Ziele immer wieder an die neuen Bedingungen angepasst werden. 

Unternehmen sind lebendige Organismen. Genauso wie Menschen haben Unternehmen physische, emotionale, soziale, mentale und spirituelle Bedürfnisse. Die moderne Führungskraft betrachtet das Unternehmen als lebendigen Organismus und sich selbst nicht als Außenstehenden, der das System von oben lenkt, sondern als Architekt, der zusammen mit seinen Mitarbeitern am und im System wirkt. Systemische Führung richtet den Blick aber auch über die Grenzen der Organisation hinaus und betrachtet das Unternehmen wiederum als Teil eines größeren Ganzen. Sie berücksichtigt bei ihren Entscheidungen und Zielen stets auch die Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen dem Unternehmen und den anderen Teilen des übergeordneten Systems „Umwelt“ und übernimmt die Mitverantwortung für sie. Dabei geht es um zwei Perspektiven: Wie beeinflusst die Umwelt die Organisation, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter? Zur relevanten Umwelt gehören für ein Unternehmen die Märkte, die Kundenbedürfnisse und das Kundenverhalten, die für seine Wertschöpfungsketten wichtigen Technologien, die Konkurrenz, die politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und das Ökosystem. Und wie wirken sich die Führung und das Wirtschaften des Unternehmens umgekehrt auf die Umwelt aus. 

Die Hauptaufgabe eines Managers ist das Erzielen von Ergebnissen für das Unternehmen. Auf diese scheinbare Banalität hat der Management-Vordenker Peter F. Drucker bereits 1954 hingewiesen. Management spielt sich grundsätzlich auf drei Ebenen ab, dem normativen Management  (Gestaltung der Ziele, Grundsätze, Werte, Spielregeln und Kultur des Unternehmens), dem  strategischen Management (Gestaltung des strategischen Umsetzfahrplans, der Organisationsstrukturen, der Managementsysteme sowie des Führungs-, Entscheidungs- und Lernverhaltens) und dem operativen  Management (Gestaltung konkreter Aufträge, Prozesse oder des Leistungs- und Kooperationsverhaltens vor Ort). Vereinfacht lässt sich also sagen, dass es im Management im Wesentlichen um zwei Bereiche von Tätigkeiten geht: Sachen zu erledigen und Menschen zu führen. Unternehmerisch denken und handeln muss dabei nicht nur die Frau oder der Mann an der Spitze. Neuere Führungsansätze gehen davon aus, dass erfolgreiche Firmen darauf angewiesen sind, dass die Unternehmer-Eigenschaften auch von allen Managern und Mitarbeitern übernommen und  „gelebt“ werden.