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Können Tests wie der „16 Personalities/ Myers-Briggs-Test“ dabei helfen, Führungskräfte zu erkennen?

Selbstfindung und Selbstoptimierung nehmen in unserer Gesellschaft immer mehr an Bedeutung zu. Immer wichtiger wird es, sich selbst zu finden und sich mit sich zu beschäftigen. Zum beruflichen Erfolg gehört es, sich kritisch mit seinen Charaktereigenschaften und Veranlagungen auseinanderzusetzen. Die eigenen Emotionen, Entscheidungen und Entwicklungen möchten verstanden werden, und dabei können Selbsttests zum Nachdenken anregen.

Vermutlich kennen sie ihn – den Test, der seit Jahren gerne zur Einschätzung von Persönlichkeiten herangezogen wird – der

Myers-Briggs-Test. In den USA gehört dieser Test sogar zu den am häufigsten gewählten Verfahren bei der Personalauswahl. Er wurde 1962 von dem Mutter-Tochter Team Katharine Briggs und Isabel Myers erstellt, dem Test liegt die Theorie der psychologischen Typen zugrunde, die der Schweizer Psychoanalytiker Carls Gustav Jung in den 1920er Jahren entwickelte. Bekanntheit erlangte der Test aber erst um 1980, als ein Professor der California State University, David Keirsey, den Test vereinfacht veröffentlichte. Es handelt sich hierbei aber nicht um ein Testverfahren, dass als Diagnostik-Verfahren zugelassen ist. Der Test, auch als 16-Personalities-Test bekannt, teilt Sie nach Beantwortung von 60 Fragen einem von 16 Persönlichkeitstypen zu. Hierbei gibt es 4 grundlegende Kategorien, die aus entgegengesetzten Merkmalen der Persönlichkeit bestehen, es gibt die Analysten, die Wächter, die Diplomaten und die Forscher. Die erste dieser Kategorien, (I/E), teilt nach Extrovertiertheit oder Introvertiertheit auf, sind Sie als Befragter eher kontaktfreudig und offen, oder bevorzugen Sie es, sich Aufgaben allein zustellen?

Die nächste Kategorie, (N/S), unterteilt zwischen Menschen, die eher intuitiv oder überlegt vorgehen, hören Sie auf ihr Bauchgefühl oder auf klare Fakten, wenn es um Entscheidungen geht? Welche Art der Information ziehen Sie zurate?

In der dritten Kategorie, (F/T), werden Sie bezüglich Ihrer Entscheidungsfähigkeit eingeteilt. Gehen Sie eher emotional oder rational vor? In der letzten Kategorie (J/P) wird nach der Strategie hinter Entscheidungen und der Weltanschauung eingeteilt. Sind Sie kompromissbereit und flexibel in Ihren Entscheidungen? Entscheiden Sie sich oft um? Urteilen Sie schnell? Nun können sich aus diesen 4 Kategorien mit den zwei Ausprägungen insgesamt 16 mögliche Buchstabenkombinationen ergeben, die aussagekräftig für die Persönlichkeit sein sollen. Als Beispiel gibt es den „ENTJ“-Typen, der als geborene Führungspersönlichkeit verstanden wird, er gilt als entscheidungsfreudig, organisiert und vor allem effizient und verfügt über eine gute Vorstellungskraft. Der Begründer der Firma „Apple“, Steve Jobs, soll dieser Persönlichkeitstyp gewesen sein. Aber wie zutreffend kann ein solcher Test sein? Ein Test, bei dem es keine Abstufungen gibt, man Fragen nur mit Ja oder Nein beantworten kann?

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Die Kunst des Scheiterns und das Paradox der Exzellenz

Jeder Mensch strebt im Leben nach Glück und in diesem Zusammenhang auch nach Erfolg – sei es in der eigenen Karriere, im Beruf wie aktuell in der Politik, in der Familie oder in der Partnerschaft. Hat man dann erst einmal die Spitze des Berges erklommen, überkommt einen buchstäblich ein Triumphgefühl, denn jeder Meilenstein ist ein persönlicher Erfolg. Doch was manche Menschen nicht bedenken, ist, dass auch Erfolg vor dem Fall kommen kann.

Tritt dann das scheinbar unmögliche Szenario des Scheiterns nach dem Sieg ein, kann der Umgang mit dem Gefühl des Scheiterns schmerzhaft und frustrierend ausfallen. Aus Scham schieben viele das Scheitern auf sich selbst, nach dem Motto "bloß nicht an die Öffentlichkeit gehen", denn der gesellschaftliche Druck, immer Erfolg zu haben und keine Niederlage zuzulassen, ist groß. Man könnte sogar meinen, dass wir in Deutschland keine Kultur des Scheiterns und Versagens hätten. Dies zeigt sich gegenwärtig im Ergebnis der Bundestagswahl, bei der die christlich-demokratische Volkspartei CDU - einst die stärkste politische Kraft der Bundesrepublik – aufgrund ihres historischen Rekordtiefs nach 16 Jahren vor dem möglichen Ende ihrer Regierung steht. Und obwohl Sie die Bundestagswahl 2021 eindeuteig verloren hat, fällt es dem Parteivorsitzenden und Kanzlerkandidaten Armin Laschet schwer sich dies einzugestehen und zumindest seinem Mitbewrber um das Amt des Bundeskanzlers Olaf Scholz, SPD zu seinem Sieg zu gratulieren.

Das Ikarus-Paradoxon

Schon die Legenden der Vergangenheit handeln vom Scheitern nach dem Erfolg. Bereits in der griechischen Mythologie erfreute sich die Legende vom Sturz des Ikarus großer Beliebtheit. Nach einem glorreichen Flugsieg stürzte Ikarus ins Verderben, nachdem er mit seinen wachsbeschlagenen Flügeln der Sonne zu nahe gekommen war und schließlich in den Tod stürzte.  Ikarus Handeln wurde oft mit seinem Erfolg und seinem Übermut mit seinem Scheitern kontrastiert. 1990 griff Danny Miller dieses Thema in seinem Werk "The Icarus Paradox - How Exceptional Companies Bring About Their Own Downfall" (Das Ikarus-Paradoxon - Wie außergewöhnliche Unternehmen ihren eigenen Untergang herbeiführen) auf und integrierte es in seine Theorie im Bereich des organisatorischen Lernens. Fortan war das "Ikarus-Paradoxon" geboren, welches das Phänomen beschreibt, dass Unternehmen nach scheinbarem Erfolg plötzlich scheitern.

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Muss Beratung und Coaching radikaler werden?

Seit fünfundzwanzig Jahren begleite ich Einzelne, Paare, Familien, Teams und Organisationen auf dem Hintergrund eines humanistisch-konstruktivistisch orientierten und fundierten Menschenbildes. Mit meiner Rolle als Berater und Coach setzte ich mich kontinuierlich auseinander – dem Spannungsbogen zwischen einem «Erfüllungsgehilfen» und «Sozialarbeiter», der eben hinter dieser humanistischen Maskierung dafür sorgt, Menschen noch optimierter, leistungseffizienter, wirkungsvoller mindestens sich selbst auszubeuten im Dienste kapitalistischen Mehrwerts und der antipodischen Perspektive, über einen bewussten, verantwortlichen Umgang mit sich selbst, ebenbürtige, sinnvolle Beziehungen zu gestalten zur Entwicklung kreativer, sinnhafter Produkte, Prozesse und Organisationen.

Die Wahrheit liegt wohl in einem Miteinander, in einem sowohl als auch mehr oder weniger erträglicher bis unerträglicher Funktionen, die ich ehrlicherweise als Coach in unserem Wirtschaftssystem einnehme –

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Selbstreflexion statt Homeworkout

Gefühlt jeder macht sie seit dem Lockdown: Die Homeworkouts. Diejenigen, die zu viel Zeit auf Instagram und Co. verbringen, backen im Anschluss daran noch ein Bananenbrot und schlürfen dazu einen Kurkuma-Latte. So weit, so gut.

Die schlechte Nachricht: Den daraus resultierenden Summerbody kann man dieses Jahr vermutlich nicht stolz am Mittelmeer präsentieren und ein besserer Mensch, beziehungsweise eine bessere Führungskraft werden Sie durch das Prozedere auch nicht. Das werden Sie nur durch Selbstreflexion.

In diesem Blogpost erkläre ich Ihnen, wie Sie ganz ohne Schweißperlen optimiert aus dem Homeoffice hervorgehen können – schließlich sind nur selbstreflektierte Führungskräfte gute Führungskräfte. Los geht’s:

Ihr Selbstbild Zu Beginn der Selbstreflexion sollte der ist-Zustand analysiert werden. Die Beantwortung der folgenden Fragen hilft Ihnen, einen Überblick über Ihr aktuelles Selbstbild zu erhalten: Wer sind Sie eigentlich? Was macht Sie aus? Worin liegen Ihre Stärken und Schwächen? Sind Sie zufrieden mit sich selbst? Was stört Sie an sich? Sind Sie stolz auf sich?
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Warum Sie durch Selbsterkenntnis eine bessere Führungskraft werden

Gerade westlich geprägte Führungskräfte stehen bei der Analyse ihrer eigenen Person oft vor einer Aufgabe, die in ihrem Alltag bisher kaum Platz hatte: Sie sind gewohnt, Zahlen und Fakten zu beobachten und auszuwerten, nicht aber ihr eigenes Verhalten und schon gar nicht ihre unbewussten Handlungsskripte.

Das eigene Befinden reflektieren lernen

Am Anfang einer geplanten Veränderung stehen in der Regel eine Analyse der Ist-Situation und eine Definition des Soll-Zustandes. Bei der Persönlichkeitsentwicklung laufen diese beiden Prozesse nicht strikt hintereinander ab, sondern parallel und wechselseitig.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Selbstkenntnis

Systeme verändern sich ständig. Am Anfang einer geplanten Veränderung stehen in der Regel eine Analyse der Ist-Situation und eine Definition des Soll-Zustandes. Bei der Persönlichkeitsentwicklung laufen diese beiden Prozesse nicht strikt hintereinander ab, sondern parallel und wechselseitig. Gerade westlich geprägte Führungskräfte stehen bei der Analyse ihrer eigenen Person oft vor einer Aufgabe, die in ihrem Alltag bisher kaum Platz hatte: Sie sind gewohnt, Zahlen und Fakten zu beobachten und auszuwerten, nicht aber ihr eigenes Verhalten und schon gar nicht ihre unbewussten Handlungsskripte.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Die Vordenker

Der vom Autor mitentwickelte systemische Führungsansatz sieht eine Führungskraft vor allem als Teil eines komplexen Systems, das sich fortwährend verändert. Die Grundlage dieses Ansatzes bilden Erkenntnisse aus verschiedenen Forschungsgebieten. Die systemtheoretisch orientierte Biologie von Humberto R. Maturana trug zum Verständnis der Reproduktionsweise und Erkenntnisform sozialer Systeme bei. Die neuere Systemtheorie von Niklas Luhmann untersuchte das Funktionieren von Organisationssystemen und deren Umweltbeziehungen, ein wichtiger Aspekt der systemischen Führung. Die Kybernetik zweiter Ordnung von Heinz von Foerster brachte Ideen zur Beobachtung und Steuerung sozialer Systeme und die systemische Familientherapie, hier maßgeblich die Beiträge der Mailänder Gruppe um Mara Selvini Palazzoli, lieferte vor allem Strategien und Techniken zur Intervention.[i]           

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Innere Haltung

Der systemische Führungsansatz versteht sich vor allem als eine innere Haltung. Zu dieser gehört, dass ich als Führungskraft immer gleichzeitig Beobachter und Mitgestalter sein will. Voraussetzung ist ein positives Menschenbild, wie auch Niels Pfläging es in seinem Buch fordert. Mitarbeiter sind entwicklungsfähig und ihre Stärken und Ressourcen muss man wertschätzten. Außerdem halte ich es für wichtig, das Diktat der Rationalität aufzugeben und die Emotionalität von Menschen, auch und gerade von Führungskräften selbst, zu akzeptieren. Hinzu kommt die Bereitschaft zur Selbstreflexion und Selbsterkenntnis und in der Konsequenz damit auch die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung. Nicht zuletzt gehört zur Haltung des systemischen Führens die Anerkennung von systemtheoretischen Grundprinzipien: Die Fähigkeit zur Selbstorganisation, die Anerkennung von Ambivalenzen, die Akzeptanz vieler paralleler „Wirklichkeiten“, die alle „richtig“ sind, ein Ausgleich von Geben und Nehmen und ein Vorrang des Früheren vor dem Späteren.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Wandel erfordert Umdenken

Wandel fordert Umdenken – eigentlich ein alter Hut

„Große Unternehmen haben ständig mit dem Problem der Bürokratisierung zu kämpfen. Je umfangreicher der Apparat und je komplizierter die organisatorische Struktur, desto größer ist die Gefahr, dass Eigeninitiative, Leistungswille und Verantwortungssinn der Mitarbeiter verkümmern. Es fehlt an der Durchschaubarkeit von Strukturen, einer Grundforderung moderner Arbeitseinstellung. Aber nicht nur die Unternehmen haben Probleme mit der Flexibilität. Probleme haben auch manche Mitarbeiter. Es müssen deshalb alle Anstrengungen darauf gerichtet werden, Führungskräfte und Mitarbeiter zu neuer Flexibilität zu führen. Dies ist in unserer Situation sich ändernder wirtschaftlicher Strukturen und konjunktureller Probleme unerlässlich.“[i]Diese Feststellung traf Ernst Zander, ehemaliger Professor für Personalwirtschaft und Organisation in Berlin sowie für industrielle Führungslehre in Hamburg, bereits 1984 in dem Text „Führen ohne Dogma“, den er für die ZEIT zum Thema Management schrieb. Seine Forderung könnte genauso gut auch aus der heutigen Zeit stammen und hat an Aktualität nichts verloren.

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Systemische Führung für die Organisation der Zukunft - Führung in einer unbeständigen Welt

“The real leader has no need to lead - he is content to point the way”

(Henry Miller)

Eine dynamische Umwelt verlangt nach dynamischen Organisationsstrukturen und -prozessen, die Eigendynamik und Selbstorganisation der Mitarbeiter fördern. Die traditionellen Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen und Controlling sind an stabile Parameter gebunden. Vereinbare ich ein Ziel, dass es in einer bestimmten Zeit zu erreichen gilt und will ich es am Ende Kontrollieren, dann gehe ich zum Zeitpunkt der Zielsetzung von Bedingungen aus, die sich theoretisch nicht verändern dürfen, will ich das Ziel erreichen. Wenn sich die Umwelt innerhalb und außerhalb des Unternehmens jedoch ständig wandelt, müssen auch die Ziele immer wieder an die neuen Bedingungen angepasst werden. 

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