Der vom Autor mitentwickelte systemische Führungsansatz sieht eine Führungskraft vor allem als Teil eines komplexen Systems, das sich fortwährend verändert. Die Grundlage dieses Ansatzes bilden Erkenntnisse aus verschiedenen Forschungsgebieten. Die systemtheoretisch orientierte Biologie von Humberto R. Maturana trug zum Verständnis der Reproduktionsweise und Erkenntnisform sozialer Systeme bei. Die neuere Systemtheorie von Niklas Luhmann untersuchte das Funktionieren von Organisationssystemen und deren Umweltbeziehungen, ein wichtiger Aspekt der systemischen Führung. Die Kybernetik zweiter Ordnung von Heinz von Foerster brachte Ideen zur Beobachtung und Steuerung sozialer Systeme und die systemische Familientherapie, hier maßgeblich die Beiträge der Mailänder Gruppe um Mara Selvini Palazzoli, lieferte vor allem Strategien und Techniken zur Intervention.[i]           

Der systemische Führungsansatz versteht sich vor allem als eine innere Haltung. Zu dieser gehört, dass ich als Führungskraft immer gleichzeitig Beobachter und Mitgestalter sein will. Voraussetzung ist ein positives Menschenbild, wie auch Niels Pfläging es in seinem Buch fordert. Mitarbeiter sind entwicklungsfähig und ihre Stärken und Ressourcen muss man wertschätzten. Außerdem halte ich es für wichtig, das Diktat der Rationalität aufzugeben und die Emotionalität von Menschen, auch und gerade von Führungskräften selbst, zu akzeptieren. Hinzu kommt die Bereitschaft zur Selbstreflexion und Selbsterkenntnis und in der Konsequenz damit auch die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung. Nicht zuletzt gehört zur Haltung des systemischen Führens die Anerkennung von systemtheoretischen Grundprinzipien: Die Fähigkeit zur Selbstorganisation, die Anerkennung von Ambivalenzen, die Akzeptanz vieler paralleler „Wirklichkeiten“, die alle „richtig“ sind, ein Ausgleich von Geben und Nehmen und ein Vorrang des Früheren vor dem Späteren.

Wandel fordert Umdenken – eigentlich ein alter Hut

„Große Unternehmen haben ständig mit dem Problem der Bürokratisierung zu kämpfen. Je umfangreicher der Apparat und je komplizierter die organisatorische Struktur, desto größer ist die Gefahr, dass Eigeninitiative, Leistungswille und Verantwortungssinn der Mitarbeiter verkümmern. Es fehlt an der Durchschaubarkeit von Strukturen, einer Grundforderung moderner Arbeitseinstellung. Aber nicht nur die Unternehmen haben Probleme mit der Flexibilität. Probleme haben auch manche Mitarbeiter. Es müssen deshalb alle Anstrengungen darauf gerichtet werden, Führungskräfte und Mitarbeiter zu neuer Flexibilität zu führen. Dies ist in unserer Situation sich ändernder wirtschaftlicher Strukturen und konjunktureller Probleme unerlässlich.“[i]Diese Feststellung traf Ernst Zander, ehemaliger Professor für Personalwirtschaft und Organisation in Berlin sowie für industrielle Führungslehre in Hamburg, bereits 1984 in dem Text „Führen ohne Dogma“, den er für die ZEIT zum Thema Management schrieb. Seine Forderung könnte genauso gut auch aus der heutigen Zeit stammen und hat an Aktualität nichts verloren.

“The real leader has no need to lead - he is content to point the way”

(Henry Miller)

Eine dynamische Umwelt verlangt nach dynamischen Organisationsstrukturen und -prozessen, die Eigendynamik und Selbstorganisation der Mitarbeiter fördern. Die traditionellen Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen und Controlling sind an stabile Parameter gebunden. Vereinbare ich ein Ziel, dass es in einer bestimmten Zeit zu erreichen gilt und will ich es am Ende Kontrollieren, dann gehe ich zum Zeitpunkt der Zielsetzung von Bedingungen aus, die sich theoretisch nicht verändern dürfen, will ich das Ziel erreichen. Wenn sich die Umwelt innerhalb und außerhalb des Unternehmens jedoch ständig wandelt, müssen auch die Ziele immer wieder an die neuen Bedingungen angepasst werden. 

Unternehmen sind lebendige Organismen. Genauso wie Menschen haben Unternehmen physische, emotionale, soziale, mentale und spirituelle Bedürfnisse. Die moderne Führungskraft betrachtet das Unternehmen als lebendigen Organismus und sich selbst nicht als Außenstehenden, der das System von oben lenkt, sondern als Architekt, der zusammen mit seinen Mitarbeitern am und im System wirkt. Systemische Führung richtet den Blick aber auch über die Grenzen der Organisation hinaus und betrachtet das Unternehmen wiederum als Teil eines größeren Ganzen. Sie berücksichtigt bei ihren Entscheidungen und Zielen stets auch die Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen dem Unternehmen und den anderen Teilen des übergeordneten Systems „Umwelt“ und übernimmt die Mitverantwortung für sie. Dabei geht es um zwei Perspektiven: Wie beeinflusst die Umwelt die Organisation, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter? Zur relevanten Umwelt gehören für ein Unternehmen die Märkte, die Kundenbedürfnisse und das Kundenverhalten, die für seine Wertschöpfungsketten wichtigen Technologien, die Konkurrenz, die politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und das Ökosystem. Und wie wirken sich die Führung und das Wirtschaften des Unternehmens umgekehrt auf die Umwelt aus. 

Die Hauptaufgabe eines Managers ist das Erzielen von Ergebnissen für das Unternehmen. Auf diese scheinbare Banalität hat der Management-Vordenker Peter F. Drucker bereits 1954 hingewiesen. Management spielt sich grundsätzlich auf drei Ebenen ab, dem normativen Management  (Gestaltung der Ziele, Grundsätze, Werte, Spielregeln und Kultur des Unternehmens), dem  strategischen Management (Gestaltung des strategischen Umsetzfahrplans, der Organisationsstrukturen, der Managementsysteme sowie des Führungs-, Entscheidungs- und Lernverhaltens) und dem operativen  Management (Gestaltung konkreter Aufträge, Prozesse oder des Leistungs- und Kooperationsverhaltens vor Ort). Vereinfacht lässt sich also sagen, dass es im Management im Wesentlichen um zwei Bereiche von Tätigkeiten geht: Sachen zu erledigen und Menschen zu führen. Unternehmerisch denken und handeln muss dabei nicht nur die Frau oder der Mann an der Spitze. Neuere Führungsansätze gehen davon aus, dass erfolgreiche Firmen darauf angewiesen sind, dass die Unternehmer-Eigenschaften auch von allen Managern und Mitarbeitern übernommen und  „gelebt“ werden.

„Wer sich selbst nicht zu führen versteht, kann auch andere nicht führen.“

(Alfred Herrhausen) 

Um in den neuen Systemen von Organisation und Kommunikation führen zu können, ist es entscheidend zu wissen, was ich als Führungskraft will und wie ich die gesteckten Ziele erreiche. Ich muss in der Lage sein, Menschen Visionen zu vermitteln, sie begeistern für das gemeinsame Ziel und sie mitnehmen auf dem Weg dahin. Um dies zu können, braucht es mehr als das Wissen um Bilanzen und Gewinne. Es setzt voraus, dass ich mir meines Selbst und des Selbst der Anderen um mich herum bewusst bin. Auch muss ich mein Unternehmen und die Umwelt, in der es sich bewegt, kennen und in meine Überlegungen einbeziehen. 

Ziel und Zweck des Systems Unternehmen ist sein Erfolg. Und entscheidend für den Unternehmenserfolg sind die Menschen, die ihn erarbeiten. Aus diesem Grund besteht die Kunst des Führens nicht darin, das System an sich zu managen, sondern die Beziehungen darin. Erfolgreiche Organisation in der Wirtschaft stellt deshalb von vornherein die wichtigste Aufgabe in den Fokus: das gute Führen von Menschen. 

Der systemische Ansatz betrachtet Führung als ganzheitliches Phänomen, richtet den Blick dabei aber zugleich gezielt auf eine Größe, die bei anderen Ansätzen ein blinder Fleck im Auge des Betrachters bleibt: die Führungskraft selbst. Denn sich und andere zu führen, beginnt mit Selbstreflexion, Selbstkritik, Selbstkontrolle, mit der Suche nach Wurzeln und Mustern der eigenen Denk- und Gefühlsstrukturen, nach persönlichen Glaubenssätzen und ihrer Aktualität. Die systemische Führungskraft ist intrinsisch motiviert und vertraut sich selbst. Nur wer sich selbst vertraut, dem vertrauen auch die anderen. Das Selbstbewusstsein beinhaltet hierbei nicht nur das Vertreten der eigenen Stärken, sondern auch das Stehen zu den eigenen Schwächen. Denn eine systemische Führungskraft weiß, dass sie fehlbar ist. Wer keine Fehler macht, lernt nichts dazu und kann sich nicht verbessern. Deshalb braucht eine erfolgreiche Organisation eine gelebte Fehlerkultur. Um diese zu etablieren, muss die Führung den positiven, konstruktiven Umgang mit Fehlern vorleben. Zudem ist die systemische Führungskraft dazu bereit sein, sich selbst weiterzuentwickeln, sich neues Wissen und neue Kompetenzen zu anzueignen und dabei mehr und mehr eine inspirierende, aber auch effektive Führungspersönlichkeit zu werden. 

Brafman und Beckström fassen die Merkmale dezentraler Organisationen anhand von fünf Merkmalen zusammen. Diese Merkmale dienen jedoch lediglich als Anregungen.

Gleichberechtigte Mitglieder: In Netzwerkorganisationen sind Wissen und Macht gleichmäßig verteilt, sie werden nicht formalen Hierarchien zugeordnet. In der Wirtschaftswelt kann das beispielsweise bedeuten: Wer bei einem Projekt die beste Expertise hat, übernimmt temporär die Führung. Dabei kann es sowohl um fachliches als auch um regionsspezifisches Wissen gehen.