Frank Stöckler unser Experte für Potentialanalysen, Karriere- und Personalentwicklung
Der Diplom-Sozialwissenschaftler Frank Stöckler ist Experte für Potentialanalysen, Karriere- und Personalentwicklung und verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Führungstrainer. Über die Zusatzqualifikation als Heilpraktiker in der Psychotherapie hat er als Coach einen besonderen Zugang zu den oft auch schweren Themen wie (Digitale) Erschöpfung, Burn-out Prophylaxe, und persönliche Krisensituationen.
In den folgenden Wochen wollen wir Ihnen unsere Trainer vorstellen. Überzeugen Sie sich von der Qualität unserer Seminare, die von TOP-Trainern deutschlandweit geleitet werden. Lesen Sie selbst, weshalb unsere Trainer von dem systemischen Ansatz überzeugt sind und was ihrer Meinung nach in der Zukunft verändert werden muss.
Der Diplom Sozialpädagoge Alexander Höhn, hat über 25 Jahre Trainererfahrung vorzuweisen und ist seit Beginn der Gründung bei der Akademie für systemische Führung in unserem Expertennetzwerk dabei. Als Trainer und Berater ist er vor allem auf die Bereiche Change Management und Systemische Prozesssteuerung spezialisiert und leitet unter anderem Seminare wie Führen – Schlüsselkompetenz Charisma oder Die Führungskraft als Change Manager.
Sie müssen am Ende dieses oder am Anfang des nächsten Jahres ein Entwicklungs- oder Mitarbeitergespräch führen? Anbei habe ich für Sie fünf Tipps vorbereitet, wie Sie dem Gespräch Struktur und sinnvollen Inhalt – gemäß den Leitlinien der systemischen Führung – geben können.
Dauer: 00:48:59 Herzlich Willkommen zu meinem Podcast „Nachhaltig Führen“! --- In dieser Episode spreche ich mit dem Unternehmer, Trainer und Autor Daniel F. Pinnow über "Systemische Führung". Bei der Systemischen Führung steht die Gestaltung von Beziehungen und Rahmenbedingungen im Vordergrund. Im Gespräch verrät Daniel Pinnow, wie dies gelingen kann und welche Rolle die individuelle Führungskraft im System der Organisation spielt. Führung bedeutet, Orientierung zu geben und Entscheidungen zu treffen Führungskräfte sollten sich zuerst einmal selbst gut führen können, wenn sie andere erfolgreich machen wollen.
Viele Führungskräfte stehen scheinbar vor einem Dilemma: Um mit dem Team oder dem Unternehmen erfolgreicher sein zu können, muss einfach mehr getan werden. Doch wie erreichen sie das? Müssen sie zu den Mitarbeitern strenger sein, mehr fordern? Dann gelten diese Führungskräfte doch als autoritär und sind unbeliebt. Aber mit mehr Verständnis und Zuwendung – da ist man als Person vielleicht beliebter…aber macht sie das erfolgreich?
Im Winter 1997 bekomme ich eine Anfrage über meine Künstleragentur: Zwei Forschungsteams eines Chemiekonzerns sollen zusammengelegt werden. In einem Berghotel mit dem schönen Namen „Feuriger Tatzelwurm“ sollen am letzten Workshop-Abend die Teilnehmer gemeinsam Theater spielen und lernen „miteinander zu harmonieren“. Ich sage spontan zu. Im Hotel angekommen sind Workshopleiter und Teamchefs frustriert, sie haben die Befürchtung, dass mit der Veränderung die Kreativität und Tatkraft ihrer Mitarbeiter verloren geht. Was tun? Der Eventabend wäre unter diesen Umständen eine Zumutung.
„Fragetechnik“ als eine von vielen Techniken zwischenmenschlicher Kommunikation gehört mittlerweile als fester Bestandteil zu fast allen gängigen Führungsseminaren; und ebenso zwangsläufig wie irgendwann beim Thema „Sender-Empfänger“ das Stichwort „4-Ohren Modell“ fallen wird, wird mantramäßig bei der Hinführung zum Thema „Fragen“ der Satz „Wer fragt der führt“ fallen.
Die Ära des „patriarchalen“ Führungsstils neigt sich dem Ende zu, die Generation des klassischen alten „Handwerksmeisters“ oder Firmenchefs hat „ausgedient“, ein Generationenwechsel steht an.
Eine Frage die vor 10 Jahren noch recht eindeutig zu beantworten gewesen wäre: Zuerst brauche ich als gute Führungskraft, die Fähigkeit Orientierung geben zu können, im Sinne ein Ziel vorgeben zu können, für mein Team, meine Abteilung, meinen Bereich oder mein Unternehmen. Dies ist nämlich die Kernfunktion von Führung. Die zweite Kernfunktion ist, als gute Führungskraft muss ich in der Lage sein, die notwendigen Entscheidungen zu treffen, d.h. eine Differenzierung zwischen mehreren Möglichkeiten herzustellen. Und drittens muss ich in der Lage sein, die beiden vorgenannten Kernfunktionen gut, im Sinne von verständlich, an meine Mitarbeiter und Stakeholder kommunizieren zu können. In klassisch-traditionellen, im Sinne hierarchisch geführten und zentralistisch strukturierten Unternehmensorganisationen, galt und gilt dies bisher unbestritten.
